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术业有专攻，不同的人，适合不同的工作。用对了人，事半功倍；用错了人，得不偿失。
成为店长助理已经快两个月了。这段时间内，李芳随时都用“未来店长”的标准在要求自己。不管是店内的日常管理，还是对外的销售工作，陈东都是她的好上司与好导师。
奇怪的是，李芳突然发现，做员工时看陈东，和做助理时看陈东是不一样的。做导购时，难免有时候会觉得陈东管理太多、操心太多，管理的时候不近人情，工作的时候又婆婆妈妈。可是现在当了助理，加上前段时间的学习，发现陈东身为店长所承担的压力不是一般员工角色能遇见的，对他曾经的那些“烦人”之处也就有了更多的理解和支持。
眼看，暑期就要到来了，按照以往的经验，销售高峰期也很快会随之而来。这天，陈东让李芳到办公室，说是要布置一下招聘新员工的事情。
门店的导购数量原本不算多，六名导购轮班，加上李芳和陈东，总共八个人。这一次，为了迎接销售高峰到来，陈东的意思是再招聘两名导购。
话题自然而然转移到门店的人力资源管理问题上。
陈东感叹说：“记得我刚参加工作时，是在一家挺小的瓷砖专卖店当导购。那时候，店长刚刚加盟这个品牌，整个店除了店长跟他老婆，就是我一个人当导购。可是，人少，大家心思都往一块儿想，力气往一块儿使，加上那时候房产热刚刚开始，业绩是噌噌地向上蹿啊。我记得老板开玩笑说，我们这个作坊式门店，董事会就在家里开，员工跟老板都是一个桌子吃饭，比那些跨国公司团结多了。”
李芳听陈东难得感慨，又说得好笑，乐了起来。
陈东有感而发地说：“你还别说，当时我也觉得老板是纯粹在开玩笑。但是后来的工作经验告诉我，他说的还真有道理。管理门店，有时候作坊式的形式还真具备难以取代的优点。”
“店长，作坊式的不都是原始的、要被淘汰的吗？”李芳觉得陈东还是在开玩笑。
“不，这样想就大错特错了。”陈东的语气一点也不像开玩笑，他继续说：“作坊式的门店，虽然从外面观察，怎么看都怎么觉得土气。但是，它的重要优点就是人员精干、目标明确。你看，这种门店，成本小、规模小，所以只有最低程度的员工；又由于门店刚刚运营起步，面对的是生存下去的压力。这样，整个门店内部的矛盾是最低程度的，对外发挥的潜力又常常最大。”
李芳忽然想起了小时候听过的那个寓言，说：“难道就是一个和尚有水喝的意思？”
陈东伸出手上下轻微摆动，这是他表示“赞同”时的习惯动作：“对对对，就是这个意思。老人们不是常说：人少了好吃饭，人多了好干活吗？一个和尚挑水吃，是因为他必须全心投入才能喝到水；两个和尚抬水吃，是因为经营主体中的人员增加了，工作开始分摊；到了三个和尚、四个和尚，工作分摊的越来越多，矛盾也自然而然产生，更重要的是，不是所有的人都能全心投入。”
李芳说：“嗯，我懂了。作坊式门店，每个人都发挥百分之百的能力，但转为正规化门店之后，有能力的人也不一定全部发挥，这样，服务品质可能不增反降，业绩也就不一定会随着表面的正规化而提升。”
陈东说：“你的看法是正确的。这样，你本周业余时间可以做个小调查，找找我们身边的这些门店，存在着哪些因为人员增多而带来的管理上隐形成本的增加。”
店长布置的虽然不是工作任务，但在李芳看来，一点也不比工作任务简单。她接受了这个任务，打算迅速行动起来。
下班前，李芳打了个电话给小薛，她上个月刚跳了槽，现在也已经在一家运动服饰店做了店长助理。问起人员管理的成本，小薛打开了话篓子。
她说，自己原先在的那家小食品专卖店，门店总共就二十几平方，店长和导购总共四个人。具体工作也没什么分工，除了给顾客介绍产品特点、称货、收银之外，也就是整理货柜和按时上货。不管是店长还是导购，工作性质和内容都一样。但是，现在换到的这家运动服饰店就不同了，这家专卖店属于本市旗舰级别的，分工非常细，除了导购之外，还包括具体的收银、财务、仓管等。
“那分工多了会不会麻烦一点？”李芳在电话中问。
小薛说：“那是当然。你想，大家都做同样的事情，自然好沟通。而分工细了，每个人做的事情不同，标准就要更细致了，需要花费更多精力和时间去沟通。沟通的次数多，产生矛盾和摩擦的可能性就加大了。”
电话里沉默了两秒钟，小薛总结说：“大概，这就是所谓在沟通成本上的加大吧！”
李芳说：“是的，沟通看起来简单，但其实在成本支出中比重并不小。我想，人员越多，这种沟通成本比重就占得越大。看来，如果以后我们想要做一名优秀的店长，一定要学会在员工管理和沟通成本管理上找到一个平衡点！”
小薛咯咯地笑起来说：“李芳，你总是那么积极进取！好了，我要上班了，不跟你聊了。”
李芳刚挂下电话，刘姐就走了过来，说：“哎，李芳，知道吗？昨天我们隔壁那家地板专卖店，老板和员工吵翻了!”
“是吗，有这种事？”虽然很快就要下班了，但李芳还是不太喜欢刘姐的八卦风格。
“真的，我中午吃饭亲耳听他们店的老王说的。据说，是因为一个年轻员工，业绩做得不错，和店长提涨薪要求。店长说：‘你现在就看到自己业绩，你没想到你刚来店里面，什么都不会，连地板的品牌都说不出来三个。我辛辛苦苦带你一年入行，你做出来点事情就想涨钱，我以后怎么带其他人？’”
听到和人员管理有关的八卦，李芳不觉也有了兴趣，她手里整理东西的速度显然慢了下来。
刘姐看到话题引起了李芳的兴趣，更加有精神地说：“结果，这个小年轻就和店长吵翻了，当场就辞职，说是要跳槽到我们商厦里面另外一家地板专卖店，给老板点压力。”
李芳说：“嗯，看来，人员流失，真是门店人力管理的一个瓶颈问题。”
“谁说不是呢，”刘姐说：“这个门店里面，就像过去养孩子，现在计划生育，养一个小孩相对事少，不麻烦，以前大家庭小孩子多，就总会发生些这样那样的事情，让做父母的操心啊。”
刘姐说得很是形象，让李芳觉得对她应该另眼相看了。
一周后，李芳顺利地交给了陈东一份门店人力管理成本的调查报告。报告虽然简短，但却涵盖了她目前所能总结到的好几种问题：
1.门店管理转向正规化的过程中，面临人员增多、目标分散、沟通困难的管理压力；
2.门店分工会导致员工相互之间协作效率降低，相互扯皮的问题；
3.门店无论业绩发展快慢，都可能会有人员流失，这种流失又增加了招聘成本与培训成本；
4.门店人员增多，人际关系也自然复杂，店长用来协调人际关系的成本加大。