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田东继续介绍说：“在我经历过的这几年职业生涯里，还有一种问题员工是让大家觉得非常可怕的。他们做事风格蛮横，总是给人横行霸道的感觉。也许你是他的上级领导，他会畏惧你的权威而对你敬而远之，却肆意地欺负他身边的同事，这种人简直就是办公室里的一名‘恶霸’。”
“我最讨厌这种欺负弱小的人了。学过心理学的人都知道，这些人表面上好像非常强悍、口气非常狠，实际上他是一个心理上的懦夫。”朱迪气呼呼地说。
“哦？有点意思！此话怎讲？”田东微笑着问道。
“你有没有听说过这么一个故事？有一名还在学校里上学的中学生XX经常欺负身边的同学，老师感觉大为不解，问他为什么要这么做。XX回答说：‘比我更强壮的人总是欺负我，于是我就去欺负比我弱小的人，我觉得这样做才比较公平。’那些‘恶霸’这样做的目的，是要让大家感觉他很强大、体现他的价值和重要性。其原因恰恰是因为这些人的内心缺乏安全感，怕人家觉得他过于弱小，才会采用这种奇怪的方式获得别人的认可和尊重。”朱迪解释说。
听了朱迪的解释，田东继续说：“但这样一来，他最大的敌人就是他自己了。因为他到处树敌，别人畏于他的强权有可能在表面上对他很尊重，实际上在内心里还是很瞧不起他的，更不要谈与他合作、共事了。”
“可不是吗？大家都明白这回事。可是偏偏身在职场的某些人，以为用这种强硬的作风、霸道的风格就能受到别人的尊重，这种想法实在是太可笑了。对于管理者来说，这些人要浪费大量的精力、时间去管理，而且还经常捅篓子；团队内部的其他成员也会对他怨声载道。如果你是他们的老板，你会怎么管理这些人呢？”朱迪问道。
“这些‘恶霸’以恐吓别人、让别人觉得害怕为乐。所以遇到这些下属的时候你要保持冷静，不能表现出任何恐惧的表情；在不影响团队正常工作进度、工作氛围的前提下，对这些人明示或暗示的威胁要不屑一顾、置之不理。要在团队之中树立以工作业绩、工作结果为导向的风气，强调团队合作的气氛，淡化这些‘恶霸’在团队内部的个人作用。”
朱迪又问道：“如果管理者不但不畏惧他们的恶意行为，反而表现出比他更强的作风，以暴制暴，你觉得这样可行吗？”
“管理者适当地表现得强势一点是可以的。但是这些‘恶霸’试图假装强壮，来掩盖他缺乏安全感的事实，一旦他感觉自己被上级领导威胁到了，矛盾就会被激化，有可能会铤而走险、狗急跳墙做出更加暴力的行为，你有可能会因此惹祸上身。而且，如果滥用你手中的权利打压他们的话，他们又会去欺负比他更弱小的同事。就跟你刚才说的那个中学生的故事一样，会进入恶性循环。”
“那我们应该怎么办呢？难道对他们这种出格的行为听之任之吗？”朱迪不满地说。
“作为管理者，应该做出快速的判断：如果觉得某些人是不可救药了，那答案就很简单了，跟人力资源部一上进心合作把这些人开除掉就可以了；如果觉得他还有挽救的可能，这个人对公司、对团队的价值
也非常大，可以用一些办法把他从问题员工拉回到正常员工的队伍之中。”田东回答说。
“哇！田东你真厉害，居然还有收服‘恶霸’的招数！赶紧说来听听。”看得出来，朱迪对这个话题非常感兴趣。
“作为管理者，面对这种‘恶霸’员工，你要么跟他交朋友，要么把他的注意力转移到别的事情上面。”田东回答说。
“啊？这种人我躲开还来不及呢，还要跟他做朋友？这又是为什么呀？”朱迪嘟着嘴，不开心地问道。
“刚才我们不是已经分析过了吗？造成他这种异常举动的原因是因为他缺乏安全感，在工作上、生活上缺乏他人的关心。他故意表现出强悍，有可能只是为了吸引别人的注意而已。作为他的上司，如果你主动关心他的工作和生活，通常都会有一个很大的转变，这一招在大多数情况下是管用的。”田东回答说。
“好吧。那么怎么样才能转移他的注意力呢？” 朱迪问道。
“你要观察他的工作状况和做事情的能力，看看他的强项是什么、哪些工作是适合他的。然后安排一些特殊的工作，让他表现出优秀的一面，以获得团队成员的一致认可；要指派他跟别人共同承担一项能发挥他才能的工作。在他逐步适应团队工作的过程中，管理者要表现出一定的耐心，鼓励着他的成长。当他获得重要成就时，管理者要在精神上、物质上对他给予积极的鼓励，激发他对工作方面的兴趣和对卓越业绩的兴趣。作为一名管理者，不要只关注这些‘恶霸’的不良行为，还要多关心他的生活和工作，让他感受到作为一名员工应该拥有的重视和尊重。”
“如果这个人看到你对他这么尊重，他反而更加得意，提出更多蛮横无理的要求，那怎么办？”
“如果经过你的努力还不能改变他的行为，你就可以把他归类成‘不可救药’的问题员工，找人力资源部一起直接处理就可以了。”田东简单地回答说。
“是啊，该采取行动的时候还是要采取行动的！我还知道有一种人，他们比‘恶霸’稍微好一点，但是他们不喜欢遵守公司的规章制度，认为在这些制度面前最好能随心所欲，经常公然藐视公司的各种规范。我觉得这种不守规矩、不服从上级命令的下属很难管理；如果不把这些人管住的话，其他员工也会有样学样，最终导致整个部门的员工丧失基本的组织纪律性。”朱迪接着说。
“你说的这种问题员工，我把他们称之为‘越界者’。他们认为，公司的相关规章、条例禁锢着他们的‘自由’。如果那些规章制度没有影响到他们所谓的‘自由’，他也不会自找麻烦；当规章制度对他的行为有约束的时候，他就会离经叛道，摒弃所有的原则和标准。他们觉得公司里的每个人都应该循规蹈矩，但是他却想作为一个例外的人。”田东回答说。
“就是啊，为了那些所谓的‘自由’，他们甚至经常质疑权威，让管理者在公众场合下不了台。那些按章办事的其他员工都在观察着管理者的一举一动，看他怎么样对付这些‘越界者’。要是对‘越界者’没有采取严厉的措施，整个部门的纪律根本就无从谈起。田东，你觉得应该怎么
管理这些人？”朱迪问道。
“让我先换一个角度来看待这个问题。对于创新型的工作来说，不遵守规则有些时候不一定是一件坏事。这些‘越界者’敢于质疑权威，另类的做事方法也会让大家觉得耳目一新。现在大家都在大谈特谈创新，但是对公司已有的条条框框，却很少有员工去质疑有没有存在的必要。利用这些‘越界者’的质疑，恰恰可以起到‘鲇鱼效应’的作用，迫使制定规章制度的部门反思这些制度的合理性、可行性。”田东说出了一个让朱迪感觉惊讶不已的回答。
朱迪睁大眼睛看着田东问：“什么呀？这些‘越界者’总是在办公室里制造麻烦，不信守承诺，不主动遵守公司的相关约定，这种人让管理者头痛不已。但是从你刚才的回答当中，好像你对他们反倒是挺欣赏的。难道不加以管理，就这样让他们任意为之？”
“哈哈！你先不要急，我的话还没说完呢。大家都认为有些事情存在就是合理，合理就让它存在，结果大家都对常见的问题变得熟视无睹了。一方面，管理者可以利用这些‘越界者’的眼光去反思公司制定的制度。当有不守规则的人出现的时候，应该深入地了解一下他们不愿意遵守的原因是什么，利用这个机会看看有没有政策方面的缺陷；另一方面，管理者也要采取行当的行动，把这些‘越界者’收住，让他们从问题员工回到正常员工的队伍当中。”
“那么我们要采取什么样的办法去收服他们呢？这才是我最关心的问题。”听了田东的话，朱迪这才舒了一口气，又继续问道。
“既然有人违反公司的规章制度，而且这些人还可以大谈特谈自己的违反是有原因的，那么我建议管理者干脆就组织一个全体团队成员参加的专门会议，讨论公司的规章制度；然后让那些‘越界者’发表他们的言论，把原因先解释清楚。”
“如果让他们主导这个会议，不就变成了‘诉苦大会’了吗？”
“不是的！管理者一定要在这个会议中把握总体方向，借着这个机会向这些‘越界者’解释规章制度制定的原因和背景。这样做，一方面可以让这些‘越界者’领会到公司规章制度的真正用意；另一方面，也是为了教育其他员工。当会议结束之后，一定要把在会议上讨论通过的行动计划整理成一个份书面文档，让所有人——特别是那些‘越界者’——签上他们的大名，以表示大家今后将会遵守相关的规定，如果今后有违反的，将会严格执行相关的处罚制度严惩不贷。”
“我明白了！这样做就是为了告诉大家：这些行动计划是大家一起讨论并同意的，并非管理者个人的意愿，以提高大家的执行意愿。”
“是的，你说得很对。”田东向朱迪竖起了大拇指。
朱迪想了想，又问了一个非常关键的问题：“我们刚才提到了那么多的问题员工，都需要管理者花精力采取措施去改善他们的行为，才能把他们变成正常的员工。为什么管理者发现某人就是问题员工之时，就会下决心直接把他们开除了？这样不是更省事吗？正如一个段子所说，当青年问禅师水到沸点会发生什么现象时，禅师坦然地说：滚！”