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作者说：应读者LVlv918的要求，本书临时增加了几节关于“办公室问题员工的管理”的内容，同时非常感谢他（她）捧场了十万纵！横！币！
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……以下是正文……
朱迪气愤地说：“跟那些‘宅男’相比，那些好事者不能忍受孤独，害怕独立工作，不愿意被其他同事拒之门外，他们想跟其它同事打成一片，这些朴素的想法本来是没问题的。可是，他们成天地从这个座位挪到另一个座位，对别人的隐私侃侃而谈，就像一只无聊的苍蝇一样飞来飞去，让人觉得非常讨厌。这样做不但让自己的工作效率低下，也影响了其他同事的工作效率。”
田东微微一笑：“朱迪，你怎么对这些人这么反感？”
“这些人除了影响自己和别人的工作之外，还会散播谣言、打探其他同事的个人隐私，给团队所有成员带来无尽的烦恼。从本质来说，这些人不尊重私人隐私，也不尊重别人的专业领域。难道你不觉得这种人是‘一匹害群之马’吗？”朱迪反问道。
“但是，管理者也要人尽其用啊。我认为，只要管理得当，这些人的那些缺点也是可以为我所用的。”田东笑着回答说。
朱迪露出了惊讶的表情说道：“我没有听错吧？这种人一天到晚不干正事，就知道在办公室里收集别人的八卦新闻、传播负能量，难道我们还能运用这些缺点？”
田东捂着嘴笑着说：“是的！比如说，我们可以利用他的扩散渠道发布管理者的重大决定，特别是一些官方还没有公布又想要知道员工反应的那些决定，可以利用这些好事者那张大嘴巴在广大员工当中先造势、吹吹风、测试一下员工反应。还有，有一些官方不方便去调查的民情、民意，可以让这帮好事者帮你去收集信息。他们一般与人沟通非常热忱，大家都愿意跟他们敞开心扉地谈谈自己的真实想法，从他们那边可以获得管理者自己得不到的相关信息。”
朱迪却摇了摇头说：“我并不相信他们收集到的信息，这些信息的质量让人打问号。你想想，他自己本身就可能是一个传播谣言的人，这些添油加醋的所谓‘信息’，管理者可以采信吗？”
“你说得也对！管理者的确需要有一定的判断能力，去判断这些信息的质量和真伪。不过，就算信息的质量不够好，也可以从侧面倾听一下不同的声音，以免因为自己的信息不足造成决策失误。”田东点了点头回答说。
“尽管这些好事者能在规定的时间内完成自己的工作
，但是他却对其他同事表现出非常关心的样子，经常有事没事去打听别的同事到底在干什么？如果他们不这么干，其实他的工作效率会更高的。”
“是的！我认为，一方面要让他参与跟正常工作有关的讨论，让他不要感觉被大家拒之千里之外；另一方面，不能让这些好事者跟办公室里其他同事过分亲密，或者侵犯他人隐私，给他人带来不便。要做到这一点，管理者工作分配的技巧就起到作用了。管理者要考察这些好事者当前的工作量是否满足他的能力要求，尽可能做到让他忙碌不已，省得让他有时间到处骚扰别人。在安排工作内容方面，可以委派他从事那些可以发挥天生好奇心的工作，比如说：方案可行性论证、前期项目脑力风暴讨论、信息收集工作、民意调查、管理政策落实的沟通与跟踪等等。”
“如果这个人除了爱八卦之外，作风也不端正，在暗地里使坏怎么办？你知道吗？好事者的破坏力非常强，有些时候可能会危及管理者的权威、降低团队成员的士气和工作效率，甚至会影响整个部门的工作业绩。”朱迪问道。
“管理者要对这些好事者的思想品德做出准确的判断：如果他只是天生喜欢与其它同事沟通，与他们打成一片，并没有影响到团队的工作效率，管理者还是可以利用他的这个专长来收集信息、发布信息的；但是，如果他在挑战上级主管的权威，利用自己的社交技巧影响到整个团队的工作进度时，管理者就应该正面地、严肃地向他指出这些不良行为所造成的影响，做好书面记录要求他改正。同时，管理者应该把这些相关的书面记录发给自己的上级和人力资源部，让他们知晓自己的行动计划，争取到他们的支持和认同。如果这些好事者在规定时间内没有达成改善，甚至造成更恶劣的影响，管理者应该果断地对其进行教育、警告，甚至开除。”田东一脸严肃地回答说。
朱迪笑着说：“呵呵，这就对了！我上次看到有一名工程师，跑到张帆的办公室里没完没了地说话。你知道张帆是怎么对付他的吗？”
“说来听听。”
“当时张帆很不客气地跟他说：‘对不起，我今天挺忙。我给你3分钟时间，请你长话短说，简短地把事情的前因后果报告给我，好吗？’那名工程师只当没有听见，还在吧啦、吧啦地说个不停……3分钟时间一到，他就被张帆请出他的办公室了。”
“哈哈，这是一个非常好的办法！否则像这种人，他只会一味地占用别人的时间。像张总这么忙的人，他的时间怎么可能被这些好事者白白浪费掉呢？提到个人的思想品德，我觉得还有一种人会让大家非常讨厌，那就是撒谎者。”
“你说得很对！有些时候在职场上，通过撒谎的方式可以让某些人，用最简单的方法获得他想要的东西。如果这种做法没有及时被上级管理者发现，他们没有得到应有的惩处，他们肯定会认为这何尝不是一种快捷‘成功’的方式呢？” 朱迪笑着说。
“是的！某些员工就是在
某种尔虞我诈的商业社会下、在一些不诚实的环境下耳熏目染成长起来的，他们觉得这是一种‘快速成长’的正常路径。在职场里，不诚信行为是最难处理的事情，不诚信的人也是最难相处的人。他们的信用度很低，不肯承认已经确定了的事实，胆小怕事。他们的同僚看到他们的这幅样子，因为以后还要朝夕相处，想要揭穿却在人际关系上面临很大压力；如果不揭穿，又会对工作造成影响。这种爱撒谎的员工非常让人头疼！”
朱迪继续问道：“既然是这样，为什么管理者不采取果断的行动，直接把他开除掉呢？”
“的确，不诚信是职场上的大忌，一旦公司掌握了他们不诚信的行为和证据，是可以通过合法的手段把他们开除的。但是，这种人非常狡猾，很难对付，也很难拿到充分的证据，给管理者带来了很大的困扰。”
“那怎么办？通过管理者以身作则，用诚信的行为去‘感化’他吗？还是对于他们的所作所为听之任之，任由他们这样放肆下去？”朱迪不满地说。
“都不是！作为管理者，我们要清楚地认识到：我们的诚信行为是不可能感化撒谎者的，让他痛改前非的初衷几乎是不可能实现的；而且，不诚信的行为也是可以传染给别人的。管理者对这种事情不能假装不知、视而不见，以至于让别的员工也跟着参与进来；管理者要在自己的团队内部树立起一股正义之风，把这些歪门邪道的做法扼杀在萌芽之中。”
“我们都挺讨厌那些撒谎的人！那么，怎么样才能收集到这些人不诚信的证据呢？”
“如果他撒的那个谎与工作无关，对团队的工作业绩不会造成影响，还是无伤大雅的。如果那些不诚信的行为已经影响到工作的进度、团队的士气，对于你一开始就怀疑的举动要进行书面的记录，包括时间、地点、牵涉到的人物、发生的事情……相关的资料都要清清楚楚地收集好，及时与人力资源部、自己的上司取得联系，争取到他们的支持。”
“但是在跟撒谎者进行对质的时候，无论你的资料有多么详细，人力资源部对你有什么坚定的承诺，你都可能会面临意想不到的后果，那怎么办？”
“在这个时候团队的力量就显得很重要了。如果你是团队的领导者，在平时就应该孤立这些不诚信、喜欢撒谎的人，要让团队绝大部分成员站在你这边。当出现对质的情况，除了你提供的书面证据以外，其他团队的成员也是你有力的支持后盾。有些东西在你的《职位说明书》或者《工作职责描述》里是没有规定的，却能够在关键时候帮助你一把的，那就是你的个人魅力。”田东回答说。
朱迪说道：“是啊，不管身在何处、不管从事什么样的职位，诚信都非常重要。一个没有了诚信的团队工作环境，是很难把事情做好的。作为一名管理者，就应该把这些撒谎者没有活下去的土壤。另外我想问你，如果有些员工一天到晚只知道抱怨、爱发牢骚，应该怎么办？”