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“今后我们一定会配合飞马公司的工作，做好整改项目。对了，张哥，你们质量部的那位王安经理一直追着我们要8D报告，那份8D报告到底是什么东西啊？我们那些工程师没有一个懂的。”王茜茜情绪平稳之后，又想起来了这一件事情。
“这个8D报告，它是一个质量管理的工具……”张帆刚想打开话匣子长篇大论，突然间意识到自己身在一家高档的法式餐厅里，对着一位身穿晚礼服的美女大谈质量管理工具，好像有点大煞风景了吧？
王茜茜看到张帆说了半截就停了下来，还以为他不乐意说，于是嘟着嘴说：“既然张哥不肯说，那就算了。”
张帆赶忙说：“哦，不是的！我是怕坏了你吃饭的雅兴。”
王茜茜这才转忧为喜，她伸出双手抓住张帆的左手说：“张哥，不怕你笑话，现在只要有利于我公司正常运行的事情，我肯定会奋不顾身去做的，这家公司可是我为之奋斗的事业啊！至于吃饭不吃饭的，只要张哥你看得起，今后的机会还会有的。我是诚心向你求教应该如何做，才能尽快完成飞马公司要求的改善内容，好让我公司的销售业务尽快恢复。”
张帆也看得出来王茜茜说的这段话是真心的，他喝了一口水，稍微理了一下思路说：“8D报告其实指的是8D问题求解法， A国福特汽车公司在1987年首次使用。当时的福特公司动力系统部门被一些长年累月、反复出现的生产问题搞得焦头烂额。后来他们痛定思痛，制定出了一套符合逻辑的解决问题的方法，其目的是发现问题的根本原因、采取积极的措施围堵减少损失、执行长期纠正措施一劳永逸地解决根本问题。”
“原来8D报告最早是用在汽车公司的。”
“是的，自从福特公司运用它成功地解决了很多产品质量问题之后，也在它的供应商当中广泛推广，现在8D报告被国际汽车行业广泛用于解决产品质量问题。大家一致认为，通过建立一个体系让整个团队共享信息、共同努力达成目标，这是最好的、最有效的解决质量问题的方法。对于公司内部产品不合格率高、客户投诉率高、遇到需要团队合作解决的难题等等问题，8D报告是一种非常实用、有效的解决方法。”
“那它为什么叫8D报告呢？”
“这种解决问题的方法一共分为8个步骤，所以定名为8D报告。其实在使用的过程中8D报告分为9个步骤，它是一个连贯的、逻辑的、解决问题的流程。第一步我们通常叫做D0问题导向，收到客户的投诉之后质量管理人员就要在这一步捕捉到足够的投诉信息，比如说相关的照片、了解具体的不良现象、批次号等等相关的产品信息。客户服务部门收到客户的投诉以后，也要在第一时间内给客户回复，发出邮件说明本公司已经收到了客户的抱怨，并承诺着手解决、在什么时候进一步回复云云。”
“只要收到客户的投诉，就一定要使用8D报告吗？”王茜茜不解地问道。
“不一定。如果客户投诉的问题太小，或者不适合使用8D报告来解决的问题，在D0步骤就要做出快速判断，说不定直接回复给客户一个简单的行动方案就结案了。”
“如果我们公司想做得非常专业，
面对客户的投诉事无巨细都使用8D报告，这样做可以吗？”
“理论上是可以的。可是8D报告培训起来非常浪费时间，本身也具有一定的难度；还需要挖掘数据、使用各种分析工具，对于小问题不建议使用8D报告小题大做，搞不好还会画蛇添足。”
“那倒也是，有些事情会过犹不及。如果D0分析下来一定要使用8D报告，而且客户也指定使用，那么接下来我们应该怎么办？”
“如果一定要使用8D报告，就进入了D1成立小组。小组的成员应该是对产品、工艺非常了解，同时掌握解决问题的思路、具备采取措施能力的工程师或者专家，管理层要给他们分配好足够的时间、有足够的授权，这个小组还应该有一名组长作为项目的牵头人。”
“你说的就是交叉功能小组吧？我听说有些搞质量的牛人，一个人关在自己的办公室里、用几个小时就可以洋洋洒洒地写出一篇好报告了。你觉得这个方式怎么样？”
“呵呵！如果单纯是为了应付客户，这样做是可以的；可是要想到解决根本问题，就需要组织各方面的人才进行团队合作，比如说组织相关的资源查库存、通过脑力风暴分析原因、制定有针对性的行动、跟踪改善后的效果等等一列庞大的工作，不是一个人就可以完成的。”
“那倒也是，就凭着一个人单薄的力量，估计只能编编故事了。”
“成立小组之后，就进入D2问题描述。要收集尽可能多的相关数据，通过数据量化的方式把问题描述清楚，比如说在什么时候、什么地点、发生了什么问题、这个问题发生的程度是多少、频度是多少等等。问题描述得越清晰，越便于更好地解决问题。”
“这个好理解，认识对了问题就等于解决了问题的一半。”
“你说得非常对！当问题定义好了以后，进入D3应急围堵。说得更直白一点，就是现在家里着火了，当务之急就是先把火扑灭，再去追究原因。在采取长期措施之前，使用临时措施把问题与内、外部顾客隔离，避免问题的进一步扩大。做这个动作有两个目的，第一是减少不良品对客户可能造成的影响；第二，防止继续生产不良品。”
“那么长期措施跟临时措施有什么区别？”
“临时措施是消除问题造成的后果，只能达到治标的作用，有可能会再次复发；而长期措施是消除问题的根本原因，可以达到治本的目的，让问题不再复发。”
“哦，原来是这样的？那么你说的临时措施通常有哪些？”
“为了让问题不再扩大，我们制造型企业的这些临时措施相当于纠正动作，比如说隔离不良品、全检产品、换货、报废产品、产品降级使用、员工培训等等。而且要注意，采取临时措施的时候应该及时跟踪和验证，看看有没有达到预期的效果。”
“这些临时措施既然没有解决根本问题，我们肯定需要想方设法去找到根本原因吧？”
“你说得没错，8D报告里边的D4就是根本原因分析，只有找到根本原因，才能有效地解决问题。这个部分是8D报告的重头戏，8D报告能否取得效果，就要看根本原因的分析过程对不对了。可能这也是大家感觉最头痛的部分
。”
“张哥，你觉得D4应该注意哪些问题？”
“在D4部分需要先周全地考虑所有可能的原因，再分析什么是根本原因，而且这些原因和结果要有相关性，能说得通。特别注意的是要找原因一定要找到根本原因，而不是表面原因。有很多办法可以帮助小组找到根本原因，比如说五个为什么、鱼骨图、DOE试验、现场问询法、模拟试验、异常记录表等等。”
“把根本原因找到了，我相信接下来的问题就好办了。”
“是的，找到根本原因之后就进入D5纠正预防措施。对于前面找到的原因要一一确定对策，有时一个原因可能有好几条对策，这些对策要尽可能具体化，便于跟踪和验证效果。每一个对策都要指定专门的负责人和预计完成的时间。”
“张哥，刚才你不是说要成立小组团队工作吗？为什么到了制定对策的阶段，反而要指定专门的人员去完成特定的对策？”
“呵呵，你听说过吧？‘三个和尚没水喝’啊。有很多人负责，就变成没有人负责了。如果某些大的改善项目，确实需要很多人一起协助的话，也应该指定出一个总负责人，由他来指挥和安排其他人。”
“有道理！那么接下来应该怎么办？”
“接下来就是D6长期对策，从系统上避免不良品不再出现。比如说制定实施长期措施的计划，将过程控制的方法写入相关的文件中，以确保根本原因已经得到有效的消除。”
“既然已经从系统上把解决问题了，那么后面就应该结束了吧？”
“还没有，还需要D7效果跟进。再好的行动计划如果没有得到有效的落实，也只是一纸空文而已。在这个快节奏的现代社会，每个人都很忙、手里的工作都很多，如果有效的跟进，时间一长大家都会忘掉了。”
“那么一般要用什么方法去跟进？”
“最好把相关的对策形成书面文件，比如说管理制度、程序文件、作业指导书、表单、技术文件、工程图纸等等。这些都是标准化的动作，标准化可以把企业积累的技术、经验通过文件化的方式进行规范，从而形成企业自己的无形资产。”
“嗯，到最后一步了！”
“最后一步D8结案和庆祝。通过小组集体的努力有效地解决了一个经常复发的问题，公司管理层要对小组的努力予以承认，对小组的工作要进行总结和表彰。可以把他们在改善过程中的心得体会形成文件，供团队内部参考，以便团队在下一次更有信心解决新的问题。”
“哇！原来8D报告是这么一个解决问题的罗辑过程。今天听张哥你一番介绍，让我眼界打开，实在太感激你了！我要好好地敬你一杯！”说完，王茜茜给自己倒了一杯满满的葡萄酒，昂起头来一饮而尽。
“王总你太客气了！不要喝得太多了，会伤身体的。”
“张哥，你终于开始关心我了，我实在是太开心了……”王茜茜尝试站起来，她的身体却有点不听使唤地摇摇晃晃，张帆赶忙绕过桌子一把把她扶住。王茜茜在张帆的耳边喃喃地说：“张哥……我今天实在太开心了……可能有点喝多了……真不好意思……你能送我回家吗？”