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竹子在第四季度时拿到了三季度的数字，她整合前两季度的数字做成报告给裴如健。她到华东区时正是一季度刚开始，她跟踪供货四个月，而后直接负责永通照明。整年前三季度，第一季度的销售额是三十九万，第二季度也就是竹子在永通光源蹲点的这四个月，销售额涨到九十二万，除此外，虽然七八月是淡季，三季度仍然做了一百一十万。
裴如健拿着竹子打印出的报告看了会，时不时笑一下时不时皱下眉，他突然问竹子：“你不是说过，飞利浦一年做一亿吗？为什么你的三个季度加起来，三百万不到。”
竹子笑着说：“裴总你又在challenge我啊。。”
她随即给裴如健列出，之所以没法像飞利浦和欧斯朗这两个跨国公司做得那样好，主要是三方面的问题：
首先是产品系列。比如飞利浦和欧斯朗在永通光源最赚钱的两个产品系列，分别是车灯和舞台灯，飞利浦把这两个应用从普通照明灯具划分开来，归类为特种光源，有独立的manager管理，而c。b。照明没这方面的特殊照顾，在研发力度和推广力度上都远远不及。
其次是品牌知名度。虽然c。b。集团也是跨国公司，但c。b集团focus（专注）在别的行业上而不是照明，c。b。照明是整个c。b。集团中业务量最小、利润最低的一块，专业程度远远不及飞利浦和欧斯朗，在整个照明产品系列的开发推广力度上，c。b。照明也远不及另两者。
再次就是供货时间，这始终是c。b。照明所有销售的痛。在c。b。照明流传的一句话是：供货快的产品不赚钱，赚钱的产品供货气慢。客户大多不能忍受奇慢的供货和同样奇慢的售后服务，
“所以，假设永通光源能给飞利浦做一亿，给欧斯朗做五千万，能给我们c。b。照明也做五千万吗？”竹子扪心自问。
回答当然是否定的。虽然经过努力，她能让永通光源在一季度内做一百多万、甚至经过努力后一年做一千万，但也许永远没法做五千万，因为本身的产品有区别、公司品牌有差别、经销商的专注方向有差别。
“我过去的想法很幼稚，现在成熟了。”竹子有点感慨地自言自语“别人的a类客户，不一定是我们的a类客户啊。”
裴如健点点头，指表格又指竹子，说她的表现不错。